Asesoría y Consultoría ERP

Si eres una Pyme, te asesoramos sobre las soluciones que mejor se adaptan a tus necesidades, te guiamos en el proceso de decisión y selección de ERP.

Tanto el proceso de selección, como la propia implantación y el soporte posterior, tienen peculiaridades habitualmente poco conocidas por las personas de la empresa a las que se les encomiendan la ejecución de estos procesos.

Esta página pretende facilitarle algunas respuestas y recomendaciones a las preguntas más frecuentes.

¿Qué aporta el ERP a las empresas?

Enumeramos a continuación algunos de los muchos beneficios que una empresa adquiere con la puesta en marcha de un ERP.

  • Optimización de los procesos
  • Acceso instantáneo a la información actualizada y compartida del negocio
  • Reducción de errores y mejora en la productividad
  • Facilita la toma de decisiones
  • Globalización, estandarización, homogenización
  • Seguridad en el acceso a la información
  • Mejora la calidad de atención a clientes y proveedores. Mejor imagen.
  • Mayor control
  • Mejor gestión. Mejoras en Stocks
  • Reducción de costes. Eliminación de tareas repetitivas.

¿Qué costes tiene?

A continuación se detallan los costes más relevantes en los que se incurre para la adquisición y puesta en marcha.

  • Tiempo dedicado por el personal de la empresa.
  • Gestión del cambio (personas y operaciones)
  • Licencias y mantenimiento posterior
  • Infraestructuras y equipamiento requerido por el sistema
  • Servicios del implantador
  • Servicios de mantenimiento

 ¿A medida o estándar?

Se trata de una pregunta que suele generar debate entre las ventajas e inconvenientes de ambos modelos, así como cuál de ellos es más o menos costoso en términos económicos y de dependencias (aspecto este último no siempre considerado con la importancia que merece).

Enumeramos las ventajas e inconvenientes de ambos modelos, y que deben ser evaluados y comparados dentro del contexto concreto de cada organización.

 

Ventajas Inconvenientes
A medida Ajuste total a la empresa

Menos tiempo en adaptaciones y formación

Implantación lenta

Alta dependencia del desarrollador

Incertidumbre en resultado y continuidad

Estándar Fabricante e implantador (generalmente) distintos. Facilita la continuidad

Incorporación de mejores práctica empresariales en plazos y costes “razonables”

Mantenimiento adaptativo (cambios tecnológicos y legales)

Mayor rigor

Flexibilidad condicionada

Puede requerir en determinados procesos cierta adaptación “no deseable” de la empresa al ERP

El ERP “a medida” era habitual en la década de los 90 y principios de los 2000, sin embargo, las ventajas del estándar se han ido imponiendo, siendo el modelo en expansión, aunque no en estado puro, siendo frecuente complementar con desarrollos a medida en algún proceso determinado. Es recomendable que los desarrollos se aborden exclusivamente en operaciones críticas y diferenciales

A medida ¿cuándo?

Hay situaciones en la que el ERP a medida, sigue siendo más ventajoso (considerando exclusivamente el ámbito funcional, sin consideraciones económicas) o la única posible,

  • La actividad de la empresa no está contemplada por ningún ERP del mercado.
  • Cualquier cambio estandarizado podrí­a poner en peligro alguna ventaja competitiva.
  • Los procedimientos de la empresa son originales y no se requieren modificaciones.

 ¿Cuándo implantar un ERP?

Básicamente son dos las situaciones en las que las empresas surge la necesidad de implantar un ERP

  1. La empresa no dispone de ERP.

Llega un momento que se percibe una situación que le supera, de pérdida de eficiencia y de falta de información y, surge la necesidad de una herramienta que centralice todos los procesos, simplifique, mejore y automatice la información.

Se requiere información fiable y normalizada para controlar y tomar decisiones.

  1. El ERP actual no satisface los requisitos del negocio
  • Desaparición de la empresa que lo implantó o desarrolló.
  • Implantación defectuosa.
  • Empeoramiento de la relación con el implantador (y fabricante).
  • Obsolescencia tecnológica.
  • Evolución defectuosa: “Sistema muy parcheado”
  • Cambios sustanciales en el modelo de negocio.

También es posible que se plantee la situación ante alguna carencia concreta (por ejemplo, falta de informes) con un impacto importante en la organización. Son situaciones en las que pueden existir otras opciones (distintas al cambio de ERP) que se deben evaluar.

 

Una vez decida la implantación de un ERP, se abre el proceso de decisión y selección.

¿Qué hay que tener en cuenta?

Vamos a clasificar y a enumerar los criterios que se deben considerar, tanto del ERP como del implantador.

Criterios funcionales:

  • Alcance funcional y cobertura de requerimientos propios. Como mínimo debería dar alcance al 80% de los procesos actuales.
  • “Elasticidad” inicial y futura. La capacidad de configurarlo para adaptarlo al comportamiento actual, así como la dificultad o no de cambios en el futuro
  • Tiempos necesarios para la incorporación de datos y aplicación de los procesos.
  • Amigabilidad, Usabilidad, Trazabilidad

Criterios Tecnológicos:

  • Arquitectura: Elementos lógicos, infraestructuras y comunicaciones necesarias. Inclusión de soluciones para movilidad.
  • Capacidad de integración con otros sistemas propios y de terceros (proveedores, clientes, matriz)
  • Seguridad (accesibilidad, auditoria)
  • “Abierto”, transparencia: Accesibilidad a los datos. Esta característica incide en el grado de autonomía respecto del implantador.
  • Potencia del Kit de Herramientas complementarias avanzadas

Criterios económicos:

  • Costes de adquisición de licencias. Los modos de licenciamiento difieren entre fabricantes. Una primera comparativa debe ser el coste en licencia para los usuarios que se requieren, aunque también hay que considerar lo que supondría una ampliación de licencias en cada caso.
  • Costes de servicios (precios y perfiles) y plazos de puesta en marcha
  • Otros costes: Infraestructuras requeridas.
  • Perfiles humanos necesarios (Cualificación, disponibilidad y costes de mercado)
  • Costes de mantenimiento. Habitualmente los fabricantes incluyen un % anual para mantenimiento del ERP. Es importante conocer que incluye y que no dicho mantenimiento, y si implican servicios adicionales incluidos o no.
    • Nuevas versiones
    • Costes de servicios ante cambio de versión.
    • Soporte a usuarios

Criterios a considerar del implantador

El equipo de implantación (tanto interno como externo) es fundamental para el éxito de la puesta en marcha del ERP. Se debe hacer lo posible por conocer la experiencia de la empresa implantadora y de los consultores que intervendrán.

  • Solvencia de consultor/es. Un buen consultor garantiza en gran parte el proyecto
  • Tipo de empresa / modelo de negocio. Es relevante que la empresa cliente sea foco objetivo en el modelo de negocio (tamaño, sector, zona, precios, etc.) de la empresa implantadora, para la implantación y para el soporte posterior.
  • Experiencia en el sector
  • Coste perfil y jornada. Las propuestas, habitualmente detallan junto con las licencias necesarias, las jornadas y perfiles implicados. Para evaluar distintas propuestas y unificar criterios, es importante conocer la “calidad” de la jornada. Es decir, conocer si el precio corresponde a un perfil senior o junior.
  • Vínculos “obligados”. Es recomendable identificar los vínculos que se establecen con el fabricante y con el implantador. Cuando el implantador y el fabricante son la misma empresa, la continuidad del ERP está ligada a la relación con el implantador (de la misma forma que ocurre con cualquier desarrollo a medida). En otro caso, el vínculo se establece con el fabricante (estándar de mercado), y hay que vigilar expresamente las partes que se vinculan con el implantador y que debieran ser las menores posibles y preferiblemente controladas.

Otros:

  • Ámbito geográfico. Alcance del ERP y del implantador a las zonas y localizaciones legales donde la empresa tiene o pretende tener presencia.
  • Referencias en el mismo sector.
  • Sostenibilidad del fabricante
  • Información pública sobre la evolución prevista.

El criterio de continuidad

Relacionado con el de autonomía, y los costes asociados. Aunque ya se han citado anteriormente, merece una mención aparte. Hay que conocer la dependencia que implican los vínculos que se establecen con el implantador y/o con el fabricante. Minimizar estos vínculos, reduce los riesgos de la continuidad y los “costes obligados”. Maximizar el uso del estándar, minimizar los desarrollos y establecer un adecuado marco contractual cuando estos sean imprescindibles, reduce los riesgos en éste ámbito.

Igualmente conocer qué tipo de trabajos pueden ser requeridos en el futuro, qué posibilidades ofrece el ERP para poder realizarlos de forma autónoma y que costes tendría, sirve para evitar sorpresas y sensación u hecho de obligatoriedad en la contratación de servicios.

 

 

¿Por qué fracasan las implantaciones de ERP?

La implantación de un ERP es una decisión de negocio, no tecnológica, y afecta a toda la organización.

A continuación detallamos una lista de consideraciones que inciden en el éxito, dificultades y/o fracaso de la implantación.

  • Debe ser un trabajo conjunto (cliente e implantador/es), que requiere de una alta implicación, como mínimo, de perfiles altos de la empresa cliente. El implantador no conoce los procesos internos como los propios empleados (aunque haya participado en empresas semejantes) ni tiene la responsabilidad de decidir cómo se debe proceder en la gestión de los procesos de la empresa. Es la unión del conocimiento del producto y de los requisitos de la empresa, lo que permitirá implementar las mejores opciones en cada caso.
  • La dirección de la empresa, debe estar suficientemente implicada y convencida de que se trata de un proceso organizativo (y no tanto tecnológico).
  • Se debe hacer un esfuerzo en ajustarse al estándar, minimizando los desarrollos. Renovando y mejorando los procesos actuales.
  • Gestión del cambio: La resistencia al cambio es inherente a la mayor parte de las personas y la puesta en marcha requiere un sobresfuerzo y posiblemente ajustes organizativos. Requiere liderazgo, involucración de los usuarios y trabajo en equipo.
  • Expectativas realistas. Un ERP no solucionará todos los problemas, aunque su implantación suele ser una buena oportunidad para revisar otros aspectos organizativos. La propuesta inicial debe ser clara y determinar el alcance en esfuerzo y/o resultados esperados.
  • Adecuada gestión del proyecto. Planificar, hacer seguimiento, priorizar, validar, etc. Aplicar la metodología de implantación, hacer un seguimiento, comprender las soluciones adoptadas y conocer los riegos en los que se pudiera estar incurriendo.
  • Documentación. Asegura las líneas que se están siguiendo y reduce dependencias del implantador
  • Solvencia de los principales consultores externos. Experiencia contrastada.
  • Calidad de los datos migrados. La carga de datos maestros procedentes del sistema actual o de ficheros ofimáticos, debe estar depurado (datos ya no validos), revisado y lo más completo posible, por parte de la empresa cliente, antes de proceder a su carga en el ERP. La Calidad de los datos iniciales y durante todo el ciclo (por y para todos los departamentos) será un facilitador del flujo de datos y procesos.
  • Una adecuada formación, que asegure el buen uso por parte de los usuarios una vez se retiren los consultores. En cualquier formación es recomendable que no se trate de sesiones muy extensas, permitiendo la mayor efectividad durante su duración y el continuar con el resto de tareas cotidianas en el resto de la jornada.

 

¿Cuándo hacer el análisis de requisitos?

Frecuentemente las propuestas de implantación de ERP en Pymes son presupuestos “cerrados” que incluyen una fase de análisis de requisitos. Son propuestas realizas bajo las hipótesis de los datos tomados durante las reuniones mantenidas en el proceso de compras (toma de datos “exprés”, demos, etc.) y sustentadas por las experiencia de los preventas que participan en su elaboración.

Sin embargo, no es hasta después de realizar el análisis cuando se conocen los trabajos que serán precisos realizar y, por tanto, si se ha dimensionado o no correctamente el esfuerzo (jornadas y perfiles). Este es el motivo por el que en las propuestas suelen incluir un párrafo explicando esta posibilidad, en cuyo caso, sería preciso revisar el presupuesto.

Es decir, nos encontramos en el dilema de no conocer el coste y los plazos reales de la implantación hasta después del análisis, aunque ya se ha decidido el ERP y el implantador. Además, muy probablemente el precio de la propuesta haya sido un criterio relevante para la decisión.

En implantaciones “menores” en dificultad, plazos, módulos a implantar, número de usuarios, etc., el riesgo de desviaciones entre lo presupuestado y las conclusiones del análisis son remotas. A medida que aumenta la complejidad, el tamaño de la implantación etc., la dificultad de ajustar los presupuestos crece y se debe ir sustituyendo modelos predictivos por metodologías ágiles.

En cualquiera de los casos, siempre que sea posible hacer un análisis previo interno o por un consultor experimentado, ayudará a:

  • Mejorar el proceso de decisión, facilitando una información esencial a los proveedores para que personalicen las demos y ajusten sus propuestas con total conocimiento. Y comparando propuestas con mayor certeza de que incluyen el mismo alcance.
  • Acotar el riesgo de sorpresas por trabajos adicionales necesarios no identificados.
  • Implica una revisión previa de los procesos que denoten cambios recomendables en los propios procesos.

 

 

 

 

 

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